Der Begriff „GF-Team“ ist (oft) ein Widerspruch in sich.
Viel zu häufig sind GF-Teams eine Gruppe von eigennützigen Top-Performern, die jeden Tag ihre eigenen Reviergrenzen markieren und/oder ausdehnen wollen. Was hilft: Die Etablierung eines gemeinsamen Führungs-Kodex, der dazu beiträgt, dass sich die GFs bei zentralen Themen nach einem synchronen Haltungs-Kompass verhalten. Und: Die gelebte Erkenntnis, dass die Loyalität der GFs zueinander größer sein muss, als zu den jeweils geführten Bereichen. Sonst verkommen die GFs zu Bereichs-Sprecher:innen der jeweiligen Verantwortungszonen.

Ein Team unterscheidet sich von einer Gruppe durch eine Führungskraft und ein gemeinsames Ziel. Alles andere sind Arbeitsgemeinschaften, Task Forces und wie auch immer bezeichnete anlassbezogene Kraftfelder, die durchaus ihre speziellen Berechtigungen haben. Nichts hingegen kann die Ausdauer, die Kraft, die Gemeinschaft und die Inspirationskraft eines echten Teams toppen.

Ein Ziel ist keine Zahl. Ein Ziel ist eine realisierbare Vision, für die man abgesehen vom „Was“ und vom „Wie“ unbedingt ein gutes „WARUM“ braucht. Eine Zahl hat ihre Bedeutung auf der Ergebnis-Ebene und der Messbarkeit. Niemand rennt für eine Zahl – nicht einmal ein Leichtathlet. Ein Ziel ist etwas, das man selbstbestimmt erreichen will und nichts, wo das Wohlverhalten anderer das eigene Wohlbefinden bewirken muss. Das ist der Unterschied zwischen Erreichungs-Zielen (wofür will schwitzen) und Vermeidungs-Zielen (was lässt mich heulen).

Gehe niemals, niemals, niemals in einen Konflikt ohne ein eigenes Ziel zu haben. Hast Du kein eigenes Ziel, bist Du dazu verdammt, das gesamte Konflikt-Geschehen hindurch mit dem Ziel der anderen Person zurechtkommen zu müssen. Am Ende gelungenen Konflikt-Managements steht die Handlungsfähigkeit aller Beteiligten. Nicht Sieg oder Niederlage. Auch wenn das in Zeiten der Regression ins Neanderthal vordergründig anders scheinen mag.

Wahrer Change entsteht so gut wie immer durch die Bewegung meines eigenen Zahnrads im Uhrwerk, in dem ich mich befinde. Veränderung bedeutet, mich selbst zu ändern und nicht, das andere Verhalten vom anderen Menschen zu verlangen.
Was so gut wie immer hilft, ist eine Erkenntnis, die Kurt Tucholsky zugeschrieben wird (Quellenlage unklar): „Toleranz ist der Verdacht, der andere Mensch könnte recht haben.“

Dieser Führungs-Modus ist sehr beliebt.
Seine Verfechter:innen haben ein Motto:
„Hauptsache, meinem Team geht’s gut, dann geht’s auch mir gut.“
Das funktioniert eine Weile gar nicht so schlecht.
Viele Praktiker:innen dieses Stils vergessen aber eine „Weisheit“, die man beim Fliegen lernt.
Vor dem Start hört man über die Bordlautsprecher:
„Im unwahrscheinlichen Fall des Druckverlusts in der Kabine klappen über Ihnen Sauerstoffmasken herunter. Ziehen Sie die zu sich heran, setzen Sie sie auf Mund und Nase und atmen Sie weiter. Erst dann helfen Sie mitreisenden Passagieren.“

Der karitative Führungstypus setzt zuerst fünf anderen die Masken auf und kippt dann wegen Sauerstoffmangels um. Und die Fluggesellschaft schraubt leider kein Messingschildchen auf den Sitz, wo der karitative Typ vorher saß:

„Hier saß die tapfere P.
Zuerst hat sie fünf andere gerettet,
dann haben wir sie leider verloren.“

Und selbst wenn man so ein Schildchen kriegt, nützt es einem nichts mehr, denn man ist nicht mehr unter den Lebenden.

Wird oft auch als „management by objectives“ bezeichnet. Also: Führen durch Zielvereinbarung.
Eines der schönsten Zitate, die ich bei diesem Thema so gerne anführe, stammt von
Warren Bennis.
Er hat vier amerikanische Präsidenten beraten (die guten) und Klassiker zum Thema „Leadership“ geschrieben. Er sagt:
„Leadership is all about compasses. Not roadmaps.“

In diesem Verständnis gibt die Führungskraft das Ziel vor und lässt den Weg zum Ziel für das Team frei.
Sobald der Kompass kalibriert ist, sucht sich das Team seinen passenden Weg auf der Landkarte selbst.

Entscheidend wichtig bei diesem Modell: Milestones.
Wegmarkierungen, die am Beginn der „Reise“ gemeinsam festgelegt werden, um regelmäßig zu prüfen, ob Geschwindigkeit und Qualität im Einklang mit dem Ziel stehen.
Damit sollen Führungskraft und Team davor geschützt werden, erst kurz vor der Deadline zu checken, ob „eh alles passt“, denn sonst kommen die verhassten Nachtschichten zum Nachbessern.

Man könnte den kooperativen Führungs-Stil auch mit der alten fernöstlichen Weisheit gleichsetzen, die sagt: „Wer das Ziel nicht kennt, für den ist kein Wind der richtige.“

Die ebenso weit verbreitete Weisheit, die Wege würden im Gehen entstehen, verkommt in der Praxis allzu oft zum orientierungslosen „trial and error“.

„Autoritär“ heißt nicht diktatorisch, Peitschenknallerei, Gutsherrenart, sondern bedeutet den Einsatz der Autorität, der instanziellen Position, die eine Führungskraft hat.

Es gibt Situationen, in denen so ein Zugang angemessen ist.
Beispielsweise bei Mobbing im Verantwortungsbereich der Führungskraft: Dann muss die Führungsperson mit aller Autorität das Fehlverhalten abstellen.
Oder bei schwierigen, konfliktbelastenden Entscheidungs-Situationen, in denen sich ein Team nicht einigen kann, hilft ein wohldosiertes „Machtwort“.
Oder in Krisen. Wenn einem das Wasser bis zum Hals steht, nützt es nichts, darüber zu diskutieren, wie nass es grade ist.

Viele Führungskräfte schrecken vor diesem Stil zurück.
Weil er eben diktatorisch dekodieren kann.
Oder weil sie unterbewusst spüren, dass sie aus diesem Stil nicht herausfinden (wollen).
Oder weil er von anderen maßlos vorgelebt wurde.

Aus meiner Erfahrung hätte oft schon eine beherzte Aktion zur richtigen Zeit viel Schaden verhindern können, der durch langes Herumeiern entstanden ist.
Autorität – verstanden als punktgenaues und befristetetes Platzieren verliehener Entscheidungs-Kompetenz – kann eines der wenigen Privilegien unter den vielen Pflichten einer Führungskraft sein.
So wie bei allen anderen Führungs-Typologien gilt hier umso mehr: Vorsicht vor dem Grundrauschen.
Oder – wie meine Omi zu sagen pflegte:
„Allzuviel ist ungesund und schadet dem Geschmack.“

Der ideale, für alle Lebenslagen passende,
allen Beteiligten jederzeit vollkommen angemessene Führungs-Stil existiert nicht.
Und das ist gut so.
Wäre das der Fall, müssten Menschen wie Maschinen sein, deren Kalibrierung man ein Mal einstellt und die – regelmäßig serviciert – dauerhaft einfach funktionieren. So sehr sich manche Menschenverächter das auch wünschen mögen: Noch klappt das nicht.
Noch haben wir die Chance, uns von den Automaten zu unterscheiden, indem wir kreativ, spontan, geistig beweglich, agil, fantasievoll und ja! auch zuverlässig sind.
In diesem Sinn verlangt gute Leadership eben etwas, das man „situatives Führen“ nennt: Führung, die auf spezifische Situationen und die involvierten Menschen Bedacht nimmt und – ganz im besten konstruktivistischen Sinn – Wahlmöglichkeiten schafft, statt einzuschränken.
Ein paar bewährte Weichenstellungen lassen sich jedoch anführen:
Zielarbeit läuft meistens gut mit dem kooperativen Stil.
Entscheidungsfindung kooperativ bis autoritär.
Vorschlagswesen karitativ.
Planung bürokratisch bis kooperativ.
Umsetzungsarbeit karitativ (bei „Schönwetter“) bis autoritär/bürokratisch (bei „Schlechtwetter“).
Kontrolle bürokratisch bis kooperativ.
Konflikte kooperativ.
Das sind immer noch Anregungen, die im „wirklichen Leben“ noch erheblich variieren können.
Apropos „Leben“: Das Leben ist – zum Glück! – analog und nicht digital.
Wäre es digital, müssten wir uns ununterbrochen zwischen entweder/oder-Polen bewegen. Zwischen schwarz oder weiß. Im worst case zwischen Leben und Tod.
Das muss zum Glück nicht sein.
Wir haben die Wahl zwischen unendlich vielen Graustufen und ebenso vielen Farbtupfern.
Und wie die Geschichte zeigt, auch zwischen Konfrontation und Kooperation.
Die Menschheit hat wegen ihrer Fähigkeit zur Kooperation überlebt. Aber das ist eine andere Geschichte…

Das Adjektiv „bürokratisch“ soll kein Missverständnis hervorrufen. Dieser Typus ist nicht im schlechten Sinn beamtenhaft, stur und mit Ärmelschoner, Tintenfass und Rechenschieber bewaffnet.
Der bürokratische Stil wird immer dann sinnvoll angewendet, wenn es um die Einführung oder Einhaltung von Regeln geht. Und das kann durchaus oft eine sinnvolle Sache sein. Regeln schützen vor Chaos und Unproduktivität, weil man halt nicht jedes Mal für den selben Anlass das Rad neu erfinden muss.

Regeln und Normen helfen bei der Skalierung von Prozessen und schaffen den nötigen Freiraum für Experimente.

Dementsprechend passt dieser Stil hervorragend zur Norming-Phase von Teams und immer dann, wenn es um die Zuverlässigkeit der Einhaltung von Prozessen geht.
Trotzdem sollte jede Führungskraft aufmerksam bleiben, diesen Stil nicht zum allgemeinen Grundrauschen zu machen, um frischen Ideen und unbekümmerter Kreativität nicht von vornherein die Luft abzudrehen.